日前，中国电信甘肃公司印发“2019年专业化运营实施方案”，结合各专业部门工作实际，对各条线专业化运营方案进行优化，力求有效赋能一线生产单元，提升一线工作能力。
“实施方案”重申专业化运营的定位与内涵，指出专业化运营体系建设是适应自下而上的市场化改革需求，与一线承包单元相对应，是为广大小CEO和承包团队“会干”的教练与一线赋能体系。专业化运营的赋能对象是各类承包单元小CEO、政企客户经理、一线生产经营单元，小CEO目标达成率和经营业绩是衡量专业化运营团队为一线赋能成效的主要标准，要把一线生产单元和小CEO生产经营中关注的焦点、难点、热点作为专业化运营的切入点，帮助小CEO提升能力、解决问题、推动发展。
“实施方案”进一步明确专业化运营团队的工作目标与职责，指出专业化运营是为了实现从“按职能细分的岗位管理”向“按市场细分的团队化运作”转变，推动管理理念和管理方式的根本转变。要严格落实“专业、专人、专事”和“不下文件、不下任务指标、不做考核”的基本要求，切实建立起“下基层、带队伍、做培训、做帮扶、做支撑”等新型工作模式与工作文化。
“实施方案”同时明确，前端专业化运营团队的定位为销售能力提升、服务支撑和业绩增长为主。核心是“帮着干、带着干、带头干”，教会小CEO“怎么干”。其中政企渠道应要注重专业人才队伍，尤其是新兴业务领域专业人才的培养及队伍建设，围绕信息化实施三个销售转型，即“由围绕渠道向围绕客户群转型、由面向ToC客户向ToB客户转型、由行业单C业务销售向信息化项目攻坚转型”，围绕解决方案能力、资源整合能力、一体化支撑能力，提升政企新兴业务专业化运营能力；实体渠道应更注重门店能效与营销策划、销售组织，并积极探索终端零售连锁运营体系建设；电子渠道要注重全省客户经营智慧赋能、服务互联网化、微信公众号运营和线上宣传的销售组织和能力提升，积极推进全省客户经营体系化建设。后端专业化运营团队的定位为问题解决、技能提升、技术攻坚和需求响应为主。核心是解决小CEO和一线维护人员在经营发展中面临的“炮火呼唤”、技术难点、装维能力不足等问题。财务、人力资源专业化运营团队的定位应为服务支撑、代理风控为主，有效防范财务风险和用工风险。
针对运营队伍建设，“实施方案”确定要按照公平、公开、公正的原则，通过竞争性选拔方式产生专业化运营团队总监。要求市州分公司进一步清理规范四级正、副操作中心职责，将四级正、副中心的管控职责集约到相关职能管理部门，实现管操分离、避免管控职责下移。同时，严格控制专业化团队人数。
考核激励方面，中国电信甘肃公司进一步优化了“上下利益共同体”的考核机制，确定专业化运营团队的考核关键指标必须和本专业赋能区域的经营业绩强关联。原则上与一线承包单元的业绩指标挂钩不得低于50%、倒三角逆向考核规定为20%、重点工作任务及其他占20%。省公司还将设立专项成本用于运营团队年度考核评优。
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